Pourquoi est-ce stratégique de bien savoir investir ?

Directrice générale adjointe
France Active

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Vous êtes de plus en de plus nombreux à déclarer que vous être au bord de l’implosion, que vous avez, de plus en plus, de mal à joindre les deux bouts. Les défis du moment vous semblent insurmontables : faire face à l’arrêt d’un marché, répondre aux besoins sociaux croissants, jongler avec de nouvelles problématiques comme les difficultés de recrutement, le turn-over, voire le burn-out des équipes, le sentiment de n’avoir jamais assez de moyens pour mettre en œuvre le dernier appel à projets, etc.

Au vu de ces enjeux et du degré de complexité auquel vous devez aujourd’hui faire face dans le cadre de vos activités courantes, il est absolument nécessaire, voire vital d’investir pour que vous puissiez vous redonner du souffle, structurer votre activité et permettre ainsi d’assurer la croissance et la pérennité de votre entreprise.

Investir : la solution pour assurer le développement dans de bonnes conditions.

Adapter son activité et faire évoluer son modèle économique nécessite un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en œuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie.

Aussi, sa mise en œuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs escomptés. Pour répondre à cette problématique, l’entreprise n’a alors qu’une seule solution : INVESTIR ! Seule un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Prenons un exemple !

Si vous souhaitez mettre au point une innovation ou une nouvelle offre auprès de vos publics cible dans le cadre d’un nouvel appel à projet, vous devez passer par une phase de « recherche et développement » (constitution d’une équipe dédiée, construction d’un prototype…) Lorsque la nouvelle offre est au point ou si vous souhaitez réduire le coût ou améliorer la qualité d’une offre existante, vous devez passer par une phase « de production » (refonte du process, évolution de votre système d’information pour gérer, formation des équipes, évolution des outils de reporting…), puis enfin vous devez organiser une phase de déploiement (informations aux bénéficiaires, négociation avec les partenaires publics, support de présentation, pilotage de l’activité…) Ce n’est qu’à l’issue de cette étape de préparation que vous pourrez récolter les fruits de cette nouvelle activité.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement, il génère une augmentation de l’autofinancement ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre entreprise. Erroné ou mal conduit, les conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques.

Enfin si l’entreprise fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’Économie sociale et solidaire.

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Directrice générale adjointe
France Active

Publié le 19/03/2024

 

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Pour mettre en œuvre son projet et créer de la valeur, toute entreprise doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique. Perte d’un marché, nouvel appel à projets, difficulté d’une entreprise partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé, arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin, etc. sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre entreprise, y compris lorsque cette dernière porte un projet d’utilité sociale !

Compte tenu de tous les aléas de la vie d’une entreprise, mieux vaut donc aborder l’adaptation de votre activité et l’évolution de votre modèle économique sous un angle stratégique :

  1. Pour créer un maximum de valeur, surtout quand l’entreprise porte un projet social, il faut être capable de comprendre les enjeux et les évolutions de son environnement (besoins des bénéficiaires, des attentes des partenaires financeurs, concurrents…). C’est ce que l’on appelle le positionnement stratégique.
  2. Pour créer de la valeur, il faut aussi penser une combinaison de moyens adaptés. Ces moyens peuvent être : humains, matériels, financiers, partenariaux, etc. C’est ce que l’on appelle une stratégie de moyens. Une telle démarche vous permettra de mieux réagir aux contraintes externes et internes en apportant des solutions pertinentes, de vous projeter et de vous développer.

Le positionnement stratégique

Avant de penser à sa stratégie de moyens, il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique. Celui-ci pourrait correspondre à la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire. Cette notion comprend deux dimensions : comment répondre aux besoins ? Comment apporter une réponse différente de celle portée par d’autres acteurs du territoire ?

ÉTAPE 1 : COMPRENDRE VOTRE ENVIRONNEMENT

Vos bénéficiaires et/ou clients

Quels sont vos besoins et vos habitudes ?

Quelle est votre capacité à payer la solution proposée ?

Ces différents éléments ont-ils évolué ?
Sont-ils susceptibles d’évoluer ?

Quels sont vos potentiels futurs bénéficiaires ou clients ?
Quelles sont leurs attentes ?

Vos partenaires financeurs

Qui sont-ils ?

Quelles sont leurs attentes et leurs modalités d’interventions ?

Quelle est leur capacité à payer la solution ?

Ces différents éléments ont-ils évolué ?
Sont-ils susceptibles d’évoluer ?

Quels sont les potentiels futurs partenaires, financeurs ?
Quelles sont leurs attentes ?

Le cadre fiscal, social, juridique et de politique publique

Quel est le cadre juridique et fiscal ?

A-t-il évolué ?
Est-il susceptible d’évoluer ?

Vos concurrents

Qui sont vos concurrents ?

Quelles sont leurs cibles (bénéficiaires, clients ou partenaires financeurs) ?

Quelle est leur solution et pour quel prix ?

Ces différents éléments ont-ils évolué ?
Sont-ils susceptibles d’évoluer ?

Quels sont vos potentiels futurs concurrents ?

ÉTAPE 2 : IDENTIFIER ET FAIRE LE POINT SUR VOTRE OFFRE ET SON MODÈLE DE FINANCEMENT

Ils se caractérisent par le fait qu’ils apportent une solution à un besoin spécifique de votre cible de clients et/ou bénéficiaires ou partenaires (ex : faire du plaidoyer, vendre un produit ou un service spécifique pour un client ou un bénéficiaire, …).

Les offres ou D.A.S.

Quelles sont les offres clés ?
Quels sont leurs objectifs ?

En quoi ces offres sont cohérentes entre elles ?
En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?

À quelles cibles (bénéficiaires, clients ou partenaires financeurs) s’adressent-elles ?

La pertinence de la solution

Quelles solutions les offres apportent-elles ?
Avec quels services ou produits ?

Avec quelles modalités de distribution et de communication ?

La solution proposée et les modalités de distribution et de communication répondent-elles aux besoins et aux habitudes des cibles ?

Y-a-t-il des améliorations à apporter ?

Les modalités de contribution

Par qui sont financées ces offres ?
Par les clients, bénéficiaires ou partenaires financeurs ?

Comment sont mises à contribution les cibles (subventions, vente, abonnement, cotisation, mécénat…) ?

Ces modes de contribution sont-ils adaptés à vos cibles ?

Avec quel niveau de contribution et quel prix ?
Est-il trop élevé ou trop bas par rapport à la solution que vous proposez ou leur capacité à payer ?

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER CE QUI FAIT DE VOUS, UNE ENTREPRISE UNIQUE DANS CE QU’ELLE PROPOSE ET DANS LES BESOINS QU’ELLE CIBLE

Il est très important d’avoir en tête qu’une entreprise de l’ESS a pour mission de répondre à des besoins peu ou mal couverts. L’enjeu est donc de se différencier dans la réponse aux besoins par rapport à des acteurs ou des dispositifs qui agissent sur le même territoire et dans le même secteur que vous. L’objectif de ce dernier niveau d’analyse est de partager un cadre de connaissance globale, d’évaluer les opportunités et les menaces qui pèsent sur votre entreprise, de comprendre la pertinence de vos offres au regard des besoins et de votre projet d’utilité sociale, d’envisager des pistes d’amélioration de votre offre et surtout de comprendre ce qui fait de vous une entreprise unique. Pour cela, il convient d’identifier vos principaux points forts (cela peut être des partenariats, des savoir-faire, des compétences uniques, une organisation spécifique…). On parle, ici, « d’avantage concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires. Même si le terme peut sembler loin de la culture de l’ESS, c’est une notion clé en stratégie.

La stratégie de moyens

Le modèle économique est aussi une stratégie de moyens. Il convient donc logiquement de vérifier la cohérence de ces moyens avec le positionnement stratégique de votre entreprise. Là encore, nous vous proposons une démarche en 3 étapes-clés.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER VOS MOYENS QUi VONT PERMETTRE DE METTRE EN OEUVRE VOS OFFRES

Les moyens humains et organisationnels

Quels sont les moyens humains (salariés, bénévoles, gouvernance, etc) ?

Quelles sont les compétences clés et les savoir-faire ?

Quelles sont les différentes fonctions au sein de l’organisation ?

Quelles sont les activités clés (production, logistique, distribution, communication,
etc) ?

Les moyens partenariaux

Qui sont les principaux partenaires (partenaires financeurs, sous-traitants, partenaires stratégiques, …) ?

Quels sont leurs apports dans votre modèle ?

Quel est leur niveau d’engagement dans votre structure ? Comment pourrait-il évoluer ?

Les moyens financiers

Quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoins en fonds de roulement) ?

Quels sont vos moyens financiers (prêts bancaires de court terme et de moyen long terme, fonds de roulement, fonds propres, …) ?

Quelles sont vos relations avec votre banquier ou vos investisseurs ?

Les autres moyens

Quels sont les autres moyens matériels (bâtiments, système d’information, etc) ?

ÉTAPE 2 : ÉVALUER L’ADAPTATION DE VOS MOYENS À VOTRE POSITIONNEMENT ET VOTRE “AVANTAGE CONCURRENTIEL”

À partir de vos constats, vérifiez que les moyens sont adaptés à votre positionnement. Il se peut par exemple que si votre entreprise fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets (et les conventions) et une assise financière importante liée aux variations d’activités. Si vos moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’identifier vos besoins d’investissement, de les caractériser, puis de les chiffrer.

ÉTAPE 3 : ÉVALUER LES IMPACTS SUR VOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE

Définir un positionnement stratégique et une stratégie de moyens associée, doit vous permettre d’être à la fois plus pertinent dans votre action, donc votre réponse sociale, mais aussi de viabiliser votre modèle économique. Vous devez pouvoir le traduire dans votre modèle et vous assurer de la pérennité de votre organisation. Des investissements qui découleraient de votre stratégie de moyens doivent pouvoir être pris en compte dans votre modèle économique : par exemple, si vous faites le choix d’augmenter votre capacité de production, les gains obtenus devront couvrir, dans le temps, l’investissement que vous aurez dû réaliser pour y parvenir.

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Comment renforcer ses fonds propres ?

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]N’étant pas dotées de capital, contrairement aux structures à statut commercial, les associations ont plus de difficultés à renforcer leurs fonds propres. Pourtant, il existe des solutions. Tour d’horizon.[/vc_column_text][vc_column_text]Les fonds propres sont les ressources qui appartiennent définitivement ou durablement à l’association. C’est ce qui les distingue des dettes au passif du bilan.
Ils peuvent se constituer schématiquement de trois manières : par l’accumulation de résultats positifs, par des apports externes non remboursables, par des apports externes remboursables.[/vc_column_text][vc_column_text]Excédents : un levier important pour renforcer les fonds propres
La première source de renforcement des fonds propres est l’accumulation de résultats.
Si le principe de non-lucrativité rend impossible le partage des excédents, il n’interdit pas aux associations d’en faire1. C’est plutôt le signe d’une gestion saine. Renforcer ses fonds propres par l’accumulation de résultats permet :

  • d’amortir les chocs et de compenser les pertes en cas de coup dur (perte d’un financeur, événement imprévu, difficulté de paiement d’un client, etc.) en affectant les excédents dans les reports à nouveau ;
  • de développer des projets spécifiques en conformité avec son objet (nouvelle activité, projet d’investissement, etc.) en affectant les résultats en réserves libres ;
  • de renforcer sa capacité d’emprunt auprès des financeurs.

Ces excédents sont générés par la différence entre les revenus (vente de biens, prestations de services, subventions d’exploitation, cotisations, dons, etc.) et les coûts de mise en oeuvre du projet (salaires, dotations aux amortissements, achats, prestations externes, etc.). Certes, il existe de nombreuses limites à la constitution d’excédents pour les associations, comme la réglementation spécifique à certains secteurs (reprise des excédents dans le secteur de la santé), la faible possibilité de marge pour les activités dites marchandes (concurrence dans certains secteurs, faible capacité des clients à payer, marge de manoeuvre réduite sur les marchés publics, etc.) et non marchandes (question des « excédents raisonnables » sur les subventions2), ou encore l’instabilité des financements. Pour autant, il existe des marges de manoeuvre à identifier et à travailler notamment dans le cadre d’accompagnements, par exemple avec le dispositif local d’accompagnement3.
(v. encadré ci-dessous).[/vc_column_text][vc_column_text]Les fonds propres issus d’apports externes
Les associations n’ont pas toujours la possibilité de financer seules leur développement.
Elles doivent donc faire appel à des apports externes. Outre la sollicitation d’emprunts bancaires, elles peuvent s’appuyer sur des ressources durables non remboursables. Il peut s’agir d’apports en « nature » (matériel, immeuble, etc.) et en « numéraire » (dons manuels, legs, etc.). On distingue :

  • les subventions d’investissement. Contrairement aux subventions d’exploitation, les subventions d’investissement sont inscrites dans le passif du bilan et servent à financer l’acquisition d’une immobilisation corporelle destinée à être utilisée durablement (véhicule, immeuble, matériel, etc.). Elles peuvent être versées par l’État, mais aussi par les collectivités, des établissements publics ou encore des organismes de Sécurité sociale ;
  • les donations et les legs avec une contrepartie d’actif immobilisé. Les donations et legs avec une contrepartie d’actif immobilisé se distinguent en cela des dons manuels (en numéraire) qui sont censés ne pas affecter – ou à la marge – le patrimoine de la structure. Les donations sont effectuées du vivant des donateurs, les legs le sont par testament. Attention car contrairement aux dons manuels, les donations ou legs ne sont pas accessibles à toutes les associations4;
  • les autres apports sans droit de reprise. Il peut s’agir d’un droit d’entrée pour adhérer à l’association (par exemple, à la création de l’association) ou d’un apport (en numéraire ou en nature) en vue d’en tirer un avantage non financier (reconnaissance, droit spécifique, etc.). Ces apports sont affectés définitivementà l’association5 et peuvent être faits par toute personne, qu’elle soit physique ou morale.

[/vc_column_text][vc_column_text]

Le dispositif local d’accompagnement
Premier dispositif d’accompagnement de l’Économie sociale et solidaire (ESS) en France, le DLA accompagne gratuitement les structures d’utilité sociale dans le développement de leurs emplois et de leurs projets. Présent sur l’ensemble du territoire, il propose un accompagnement sur mesure et gratuit et compte près de 6 000 bénéficiaires chaque année. Après un diagnostic partagé avec la structure, le ou la chargé.e de mission élabore un plan d’accompagnement pour répondre au mieux à ses problématiques, tels le modèle économique, la stratégie ou l’organisation interne.
Depuis sa création en 2002, de nombreux acteurs soutiennent le DLA et participent à sa gouvernance : l’État, le Fonds social européen, la Banque des territoires, les collectivités territoriales, Régions de France, Le Mouvement associatif ou encore ESS France.
>Pour aller plus loin : www.info-dla.fr.

[/vc_column_text][vc_column_text]La question des excédents
D’où vient la faible marge de manoeuvre financière des associations, qui constitue une réelle fragilité ? Le plus souvent, d’un modèle économique générant de faibles excédents. L’étude menée par France Active montre que plus le taux de rentabilité est élevé, plus le niveau de fonds propres est haut et moins il y a de difficultés (niveau de capitalisation et de trésorerie). Cette réalité est fortement liée à la taille des structures.
Les associations employeuses de taille modeste (moins de 300 000 euros de budget) dans les secteurs comme la culture ou le sport peinent, par exemple, à avoir des modèles économiques qui génèrent des excédents. À l’inverse, les associations de plus grande taille (plus de 800 000 euros de budget) dans les secteurs de la santé ou des services à la personne dégagent une rentabilité plus élevée – même si le niveau demeure relativement bas, en deçà de 1 % –, ce qui constitue le meilleur moyen de renforcer leurs fonds propres.
La faiblesse des excédents peut expliquer les difficultés de financement des associations selon deux mécanismes cumulatifs.
D’une part, une rentabilité proche ou inférieure à zéro engendre des fonds propres relativement bas et donc des difficultés à mobiliser d’autres financements. D’autre part, la faiblesse des excédents joue aussi sur le montant des flux de trésorerie dégagés par l’association, c’est-à-dire sa capacité à rembourser ses dettes. Plus les excédents sont bas, moins l’association pourra emprunter.
Comment renforcer les fonds propres des associations ? Deux pistes semblent ressortir. Premièrement, le renforcement des fonds propres passera par la consolidation des modèles économiques des petites et moyennes associations dans le cadre, par exemple, d’un dialogue renouvelé avec les pouvoirs publics sur la question des excédents et d’un accompagnement du dispositif local d’accompagnement (DLA)8.
Deuxièmement, il faudra mobiliser des investisseurs solidaires capables d’apporter des fonds propres (en contrats d’apport, en dons ou subventions d’investissement) qui prendront leur part de risque aux côtés des associations. Ces moyens redonneront du souffle aux associations qui en ont bien besoin.[/vc_column_text][vc_column_text]

Les mécanismes comptables pour renforcer les immobilisations
Certains mécanismes comptables permettent de renforcer les fonds propres.
D’une part, la réévaluation d’actifs immobilisés pour les structures possédant des biens immobiliers (éducation populaire, médico-social, etc.) permet, en contrepartie, d’augmenter le poste « écart de réévaluation » dans les fonds propres.
D’autre part, la production immobilisée permet d’augmenter le résultat net en fin d’exercice et donc d’augmenter les fonds propres. Cela peut être le cas, par exemple, d’activités d’autoconstruction, de création dans le secteur culturel ou, plus généralement, des frais de recherche et développement (R&D).

[/vc_column_text][vc_single_image image="38092" img_size="full" alignment="center"][vc_column_text]Renforcer son haut de bilan : quelles solutions ?
Pour répondre à l’enjeu du renforcement des fonds propres et aux problèmes de trésorerie, d’autres acteurs peuvent intervenir et proposer des solutions de financement adaptées. Celles-ci ne sont pas à proprement parler des fonds propres car elles sont remboursables.
En revanche, ces solutions permettent de sécuriser le projet car elles constituent généralement ce que l’on appelle des créances de « dernier rang ». Les créances de dernier rang sont les dernières créances remboursées en cas de liquidation de la structure.
Le risque pris par le financeur est donc important et ces outils permettent de faire levier sur d’autres financements ayant une approche plus prudente. Ces outils vont également renforcer le haut de bilan ou, dit autrement, les capitaux permanents pour, s’ils sont suffisamment élevés, financer les investissements et les décalages de trésorerie.
Il est possible de citer trois principaux outils pour renforcer le haut de bilan des associations.

Contrat d’apport associatif.
Il s’agit d’un apport avec droit de reprise : cela signifie que cet apport est provisoire et doit être restitué à « l’apporteur » après une période définie à l’avance. Très souple dans les modalités de remboursement et simple dans sa mise en oeuvre, il est gratuit pour les associations. Aucune garantie n’est par ailleurs demandée. Plutôt adapté aux petites et moyennes associations employeuses, cet outil est principalement proposé par le réseau France active (v. encadré ci-dessous).

Titre associatif.
Il s’agit d’une obligation émise par l’association dont la durée ne peut être inférieure à sept ans7. Le remboursement est soit à la main de l’association, soit s’effectue lorsque les excédents cumulés, nets des éventuelles pertes sur la période, dépassent le montant de l’émission obligataire. Cela en fait un outil assez avantageux pour les associations.
Lorsque les acheteurs et l’émetteur choisissent des modalités de remboursement à l’avance, le titre associatif est classé en dette.
S’il est à la main de l’émetteur, il sera inscrit en fonds propres car remboursable quand l’émetteur le souhaite après sept ans.
Le titre associatif est plutôt adapté aux grosses associations matures – l’association émettrice doit exister depuis plus de deux ans –, solides économiquement – modèle rentable et diversifié – et disposant de compétences juridiques et financières en interne pour pouvoir émettre le titre. L’émission de ces titres nécessite le plus souvent un accompagnement dédié. Elle est assortie d’intérêts.

Prêt participatif.
Le prêt participatif est une dette junior – créance de dernier rang. Sa durée, généralement de sept à dix ans, permet de renforcer les capitaux permanents. Au contraire du titre associatif, il s’agit d’un outil simple et souple à mettre en place. Il ne nécessite pas de garantie mais est assorti d’intérêts. Plusieurs investisseurs solidaires proposent cette solution, comme France active (v. encadré ci-dessous).
Ces solutions de renforcement de haut de bilan sont remboursables, ce qui suppose pour l’association une capacité à dégager suffisamment de résultats pour rembourser le capital et les éventuels intérêts. On parle plus précisément de capacité d’autofinancement.
Ce sont les flux de trésorerie dégagés par l’exploitation. Pour la calculer, il suffit de retirer au résultat net les charges et les revenus non décaissables.
Pour conclure, le renforcement des fonds propres passe par une diversité d’outils qu’il faudra adapter aux problématiques économiques et financières de l’association. Seule condition : la génération d’excédents est un levier essentiel. À bon entendeur ![/vc_column_text][vc_column_text]

France active, un acteur central pour renforcer les fonds propres des structures de l’ESS
France active accompagne les entreprises de l’ESS, et notamment les associations, dans leurs problématiques financières, met à leur disposition des financements adaptés à leurs besoins, leur apporte du conseil et leur permet d’accéder à un réseau unique d’acteurs économiques et sociaux.
Depuis plus de 30 ans, le réseau France active a élaboré des outils financiers pour permettre aux associations de se financer dans de bonnes conditions et de renforcer leurs fonds propres. Le réseau propose des contrats d’apports associatifs. Il s’agit d’apports en fonds propres, avec droit de reprise, d’un montant de 30 000 euros maximum sur une durée de cinq ans avec des modalités de remboursement souples – trimestriel ou in fine.
C’est un outil gratuit et qui ne nécessite pas de mobiliser une garantie.
France active propose également des prêts participatifs sur une durée de cinq à sept ans avec des modalités de remboursement avantageuses – amortissement trimestriel avec des différés possibles de deux ans – et un coût de 2 %. C’est un prêt sans garantie.

[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text]1. Dossier « Excédents et non-lucrativité – Le bénéfice du doute », JA 2018, no 580, p. 17.
2.Même si l’on note une avancée notable depuis la loi no 2021-875 du 1er juillet 2021 (JA 2021, no 644, p. 43, étude E. Benazeth), notamment en son article 1er qui traite de la relation conventionnelle liant l’autorité administrative à l’association. Les conventions doivent ainsi définir le cadre de la subvention (son objet, son montant, les modalités de versement, etc.), mais aussi les conditions permettant à l’association d’en conserver une partie.
3.Dossier « Accompagnement – DLA : un dispositif sur mesure », JA 2020, no 614, p. 15.
4.Ils sont accessibles notamment aux associations reconnues d’utilité publique (ARUP) et aux associations d’intérêt général sous condition d’ancienneté (L. du 1er juill. 1901, art. 6 et 11).
5.Sauf si l’association ne respecte pas une demande formulée par un apporteur : par exemple, l’affectation d’une somme ou d’un bien à un usage ou un projet particulier.
6.Dossier « Titres associatifs – Le financement fait les gros titres », JA 2016, no 539, p. 19.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="17886" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel DETAMMAECKER" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="3350" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]Partenariat France Active – Juris Associations (n°662 du 1er juillet 2022)[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Des fonds propres pour faire face aux défis de demain

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Les profondes mutations sociales et la crise sanitaire ont fragilisé les associations, qui doivent parfois repenser leurs logiques d’action. Pour cela, elles ont besoin de marges de manoeuvre financières, reposant sur des fonds propres solides. Comment les accompagner dans ces transitions ? Éléments de réponse.[/vc_column_text][vc_column_text]Le secteur associatif connaît de profonds bouleversements depuis maintenant quelques décennies. Instabilité des financements publics, mutation des modes de contractualisation, concurrence des entreprises lucratives ou encore évolution des besoins des bénéficiaires sont autant d’éléments qui ont fragilisé les associations1.
La crise sanitaire n’a rien arrangé aux affaires si l’on s’en tient à la dernière étude sur la situation des associations un an après le début de l’épidémie de Covid-192.
Entre la gestion du travail à distance, la reprise des pouvoir se projeter, financer des expérimentations et investir pour relever de nouveaux défis… Ces ressources ont un nom : les fonds propres.
activités, la remobilisation des bénévoles, la baisse des revenus et la hausse des coûts, elles doivent encore faire face à de nombreux défis3. Ce contexte leur impose des changements de modèle et d’organisation importants.
Et pour cela, les associations doivent pouvoir compter sur des ressources financières stables, longues et sécurisantes afin de relancer l’activité, s’adapter, mais aussi pouvoir se projeter, financer des expérimentations et investir pour relever de nouveaux défis… Ces ressources ont un nom : les fonds propres.[/vc_column_text][vc_column_text]Financer mais aussi sécuriser les modèles associatifs
Il convient tout d’abord de présenter la notion de fonds propres4. Tout comme les dettes (passif du bilan), les fonds propres servent à financer l’actif économique du bilan : les investissements et le besoin en fonds de roulement (BFR) – engagement de dépenses en attente de subventions, par exemple. À la différence des dettes, les fonds propres5 sont des ressources appartenant ou affectées durablement à l’association et sont une propriété collective et non répartissable.
Ils assurent ce que l’on appelle une « réserve de solvabilité »6. Autrement dit, ils prémunissent l’association contre les risques.
Qu’est-ce que cela veut dire ? Les fonds propres sécurisent la structure. D’une part, ils amortissent les chocs – baisse de financement ou d’activité brutale, par exemple – en compensant, dans une certaine mesure, les pertes. D’autre part, ils répondent à des besoins plus difficilement finançables par d’autres partenaires – tels que les décalages de trésorerie récurrents, la recherche et développement (R&D), les expérimentations.
Les fonds propres sécurisent également les autres financeurs, qu’ils soient publics ou privés comme les banques, et permettent ainsi de faire levier sur d’autres ressources ô combien utiles pour investir.
On comprend mieux pourquoi les fonds propres sont nécessaires pour accompagner les transformations et relancer la machine après cette période de crise.[/vc_column_text][vc_column_text]Des associations fragiles… Même avant la crise
Les associations disposent-elles suffisamment de fonds propres ? La réponse penche plutôt vers la négative, et cela même avant la crise de 2020. C’est ce que montre une étude interne menée sur les comptes de 2018 de 1 700 associations employeuses financées par France active.
On constate, premièrement, que la faiblesse des fonds propres se traduit par une souscapitalisation d’un quart des associations de l’échantillon. C’est-à-dire que leurs ressources longues (fonds propres et dettes moyen-long terme) ne couvrent pas les emplois longs tels que les immobilisations.
Cette situation limite donc les possibilités d’investissement.
Deuxièmement, cela se manifeste par des trésoreries fragiles. Pour rappel, la trésorerie permet de faire face aux échéances de court terme7. Alors que la moitié des associations de l’échantillon ont moins de 50 jours de trésorerie devant elles pour faire face à leurs charges, près de 40 % en ont pour moins d’un mois. Ces chiffres sont révélateurs d’une certaine fragilité : au moindre coup dur, l’association peut se retrouver en difficulté.
Ces tensions de financement sont visibles dans certains secteurs comme la culture, l’éducation populaire, le tourisme, le sport et la formation tandis que les associations du médico-social et de la santé (aide sociale, crèches et petite enfance, centres de santé, etc.) s’en sortent généralement mieux.
Cette étude montre donc que les associations bénéficient de faibles marges de manoeuvre financières. Les pertes enregistrées pendant la crise sanitaire n’ont sans doute dû rien arranger.[/vc_column_text][vc_column_text]La question des excédents
D’où vient la faible marge de manoeuvre financière des associations, qui constitue une réelle fragilité ? Le plus souvent, d’un modèle économique générant de faibles excédents. L’étude menée par France Active montre que plus le taux de rentabilité est élevé, plus le niveau de fonds propres est haut et moins il y a de difficultés (niveau de capitalisation et de trésorerie). Cette réalité est fortement liée à la taille des structures.
Les associations employeuses de taille modeste (moins de 300 000 euros de budget) dans les secteurs comme la culture ou le sport peinent, par exemple, à avoir des modèles économiques qui génèrent des excédents. À l’inverse, les associations de plus grande taille (plus de 800 000 euros de budget) dans les secteurs de la santé ou des services à la personne dégagent une rentabilité plus élevée – même si le niveau demeure relativement bas, en deçà de 1 % –, ce qui constitue le meilleur moyen de renforcer leurs fonds propres.
La faiblesse des excédents peut expliquer les difficultés de financement des associations selon deux mécanismes cumulatifs.
D’une part, une rentabilité proche ou inférieure à zéro engendre des fonds propres relativement bas et donc des difficultés à mobiliser d’autres financements. D’autre part, la faiblesse des excédents joue aussi sur le montant des flux de trésorerie dégagés par l’association, c’est-à-dire sa capacité à rembourser ses dettes. Plus les excédents sont bas, moins l’association pourra emprunter.
Comment renforcer les fonds propres des associations ? Deux pistes semblent ressortir. Premièrement, le renforcement des fonds propres passera par la consolidation des modèles économiques des petites et moyennes associations dans le cadre, par exemple, d’un dialogue renouvelé avec les pouvoirs publics sur la question des excédents et d’un accompagnement du dispositif local d’accompagnement (DLA)8.
Deuxièmement, il faudra mobiliser des investisseurs solidaires capables d’apporter des fonds propres (en contrats d’apport, en dons ou subventions d’investissement) qui prendront leur part de risque aux côtés des associations. Ces moyens redonneront du souffle aux associations qui en ont bien besoin.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text]1.V. Tchernonog, L. Prouteau, Le Paysage associatif français – Mesures et évolutions, 3e éd., Juris éditions – Dalloz, coll. « Hors-série », 2019.
2. Recherches & Solidarités, Le Mouvement associatif, RNMA, DJEPVA, France générosités, Hexopée, « #Covid-19 : où en sont les associations un an après ? », juin 2021, JA 2021, no 642, p. 6, obs. E. Benazeth ; JA 2021, no 650, p. 21, étude C. Orchampt ; ibid., p. 24, étude H. Pénicaud in dossier « Politique associative – L’heure du bilan » ; v. égal. « Crise sanitaire – En quête de vie… associative ! », JA numéro spécial du 15 oct. 2021.
3.Dossier « Crise sanitaire – Toujours debout ! », JA 2020, no 626, p. 15 ; dossier « Vie associative – Se réinventer après la crise », JA 2021, no 642, p. 16.
4.V. égal. en p. 20 de ce dossier.
5.Depuis la réforme du plan comptable associatif, la terminologie « fonds associatifs » est remplacée par « fonds propres ». V. pour en savoir plus : règl. ANC no 2018-06 du 5 déc. 2018 ; dossier « Réforme comptable – Le compte est bon ! », JA 2019, no 602, p. 16 ; France active, CR DLA Financement, « La réforme du plan comptable associatif », sept. 2019.
6.La solvabilité désigne la capacité d’une entreprise à faire face à ses engagements à court, moyen et long terme.
7.Calculé en trésorerie nette = fonds de roulement – besoin en fonds de roulement.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="17886" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel DETAMMAECKER" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="3350" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]Partenariat France Active – Juris Associations (n°662 du 1er juillet 2022)[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Tiers-lieux : l’hybridation des ressources au coeur des modèles économiques

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Les tiers-lieux ont connu un fort développement ces dernières années, passant de 1 800 en 2018 à 3 500 fin 2022. France Active, dans le cadre de sa mission de Centre de ressources DLA financement, a mené une étude sur leurs modèles économiques qui identifie une grande diversité de familles.[/vc_column_text][vc_column_text]Les tiers-lieux se positionnent comme des intermédiaires entre lieu de résidence et lieu de travail. Ils portent une vision novatrice, axée sur le « faire collectivement » au travers d’activités diversifi ées. Les motivations à créer un tiers-lieu dépendent des acteurs qui en sont à l’initiative.
Cela peut être :

  • plusieurs structures souhaitant coopérer davantage ;
  • une structure souhaitant renforcer sa dynamique d’ouverture et de démocratie ;
  • un collectif bénévole qui crée ex nihilo un lieu ;
  • une collectivité territoriale ou un bailleur souhaitant mettre à disposition un bâti et favoriser le développement local.

Du fait de leurs pluri-activités voire pluri-structures, il a été compliqué pour les tiers-lieux précurseurs de stabiliser leur modèle économique.
L’étude menée par France Active identifi e, malgré une grande diversité, des caractéristiques communes sur le modèle économique, et repère sept types de tiers-lieux (voir tableau).[/vc_column_text][vc_column_text]

Activités proposées Modèle économique
Coworking social – Bureaux ou ateliers partagés
– Location d’espaces événementiels
– Prestations de services (type formations)
– Hébergement de structures
Logique de recherche d’autonomie financière
Des subventions viennent parfois renforcer le modèle dans une logique d’amélioration de l’accessibilité (exemple : tarification sociale) ou d’attractivité territoriale
Fabrication numérique – Médiation numérique
– Réalisation de prototypes pour le compte de tiers
– Accès et formation aux machines Fablab
pour particuliers et professionnels
– Événementiel type « Hackaton »
Filière en forte structuration
La fabrication numérique se développe souvent sur des modèles hybrides mixant médiation numérique subventionnée et activité commerciale B2B (d’entreprise
à entreprise)
Accompagnement des entreprises
et collectivités
– Formation professionnelle
– Location de locaux
– Guichet orientation/appui-conseil spécialisé
sur une filière
– Formation et conseil en intelligence collective
– Incubateur de projets
Activité historique, le rôle de centre de ressources professionnel est aujourd’hui renforcé avec, par exemple, la logique de Fabriques de territoire
Les subventions sont souvent fléchées sur l’appui-conseil à destination d’une filière du territoire, les autres activités dégageant des recettes de nature économique
Outilthèque ou « autre-thèque »
pour particuliers
– Location (abonnement ou courte durée)
de matériel
– Ateliers/formations à l’utilisation des outils,
in situ ou hors les murs
– Team building entreprises
Modèle souvent amorcé via des dons et la participation bénévole. Certaines collectivités peuvent financer des événements (type brocante d’invendus)
Ces lieux ont une réflexion forte sur l’accessibilité de leurs tarifs (prix libres, différenciés, etc.)
La tendance est à la diversification de leur modèle, notamment à travers le développement de liens avec les entreprises
Ressourcerie – Ventes d’objets récupérés et transformés
– Dépôts-ventes/boutiques solidaires
– Appui à la collecte/enlèvement
– Ateliers de sensibilisation
– Espaces de création
– Formation
Le modèle s’inscrit généralement dans les financements publics liés à l’économie circulaire (Ademe, fonds européens, villes, etc.)
Certains lieux sont habilités chantier d’insertion et disposent des aides correspondantes
Tourisme patrimonial – Visite du lieu
– Hébergement
– Séminaires d’entreprises
– Espace de coworking
– Restauration
– Accueil sur le territoire
Selon ses caractéristiques, le projet peut bénéficier de financements liés à la restauration du patrimoine, ou aux politiques publiques d’attractivité du territoire
La plupart des activités sont commerciales
Pack tiers-lieux – Formation professionnelle tiers-lieux
– Visites ou voyages d’études tiers-lieux
– Services aux promoteurs immobiliers
– Offres mutualisées pluri tiers-lieux nationales
Modèle plutôt commercial. Plusieurs activités tendent à se développer de manière mutualisée avec d’autres lieux. Par exemple : programme de formation coconstruit, chèque « tierslieux » qui permettrait d’accéder à un réseau national d’espaces de coworking, création de foncières facilitant la propriété…

[/vc_column_text][vc_column_text]Quelle forme juridique ?
Le choix d’un statut juridique doit être adapté au projet du tiers-lieu et à son modèle économique. Selon les structures, l’activité peut être logée dans une structure unique ou éclatée dans différentes structures juridiques.

Cinq critères ressortent fortement :

  • l’optimisation fiscale (séparer les activités commerciales des activités à but non lucratif) ;
  • le financement (les statuts juridiques conditionnent parfois l’accès à certains types de financements, par exemple le statut Scic ne permet pas de recueil de dons) ;
  • la simplification du discours partenarial en optant pour un statut reconnu (à titre d’illustration, une association est toujours connue des collectivités, une Scic pas forcément) ;
  • la gouvernance des activités (éclater la gestion des différentes activités) ;
  • et le choix politique du collectif (pas de segmentation des activités mais un maintien de l’ensemble en lien avec une même gouvernance).

Cependant, 62 % des tiers-lieux optent pour le statut associatif.
Par ailleurs, que le projet soit incarné dans une structure unique ou dans un ensemble, les collectifs travaillent généralement la question des « clés de répartition » des coûts transversaux (loyers, communication, salaires, etc.). Ces clés peuvent amener, soit à des redevances interstructures (dans le cas d’un ensemblier), soit à des analyses analytiques à l’intérieur d’une même structure.[/vc_column_text][vc_column_text]Des enjeux par phase de vie
L’étude a mis en lumière des enjeux sur les modèles économiques et les besoins de financement spécifiques par phase de vie (voir schéma).
La situation foncière des tiers-lieux découle généralement d’opportunités. Les collectivités constituent un appui essentiel dans les problématiques d’accès au foncier.

Leur aide peut prendre plusieurs formes cumulatives :

  • préemption du bâtiet/ou cofinancement de l’achat du bâtiment ;
  • mise à disposition à titre gratuit ou à prix coûtant ;
  • financement des travaux d’aménagement;
  • etc.

Dans la plupart des cas, le modèle économique des structures analysées est impacté par le coût d’occupation (loyer, charges…) qui représente entre 1 et 50 % du budget, et par les conditions d’occupation (durée et type de bail, de bâti, de terrain…). En phase d’émergence, il faut être vigilant au risque de sous-estimation du coût des travaux d’aménagement. L’incertitude quant à l’obtention du premier local peut être un autre facteur impactant le modèle économique.
Par ailleurs, on observe des expérimentations en cours sur les territoires telles que des foncières solidaires (accessibilité de locaux via la mutualisation du risque immobilier) ou les SCI coopératives (encadrement de la gouvernance et de la lucrativité des SCI portant la propriété des lieux).[/vc_column_text][vc_single_image image="37912" img_size="full" add_caption="yes" alignment="center"][vc_column_text]Plus de détails sur les aides existantes sur le site de France tiers-lieux : francetierslieux.aides-territoires.beta.gouv.fr[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="37919" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°244 de décembre 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Se prêter de l’argent entre associations, c’est possible

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]La nouvelle loi de juillet 2021 visant à améliorer la trésorerie des associations encadre mieux les prêts d’argent entre associations. Si la pratique est donc autorisée, prenez quand même quelques précautions.[/vc_column_text][vc_column_text]Alors que l’article L.511-5 du code monétaire et financier pose le principe que les opérations de crédit (opérations financières à titre onéreux) sont réservées aux établissements bancaires et aux sociétés de financement, la loi Macron de 2015 puis plus récemment la loi du 1er juillet 2021 visant à améliorer la trésorerie des associations ont posé chacune leur tour, des exceptions au monopole bancaire. Ainsi, depuis juillet 2021, une association loi 1901 est autorisée à prêter de l’argent à d’autres, membres de son réseau (1). L’entité prêteuse doit être déclarée au moins depuis trois ans et être d’intérêt général (2) ou reconnue d’utilité publique (3). Elle prête sur ses ressources propres, à taux zéro et pour moins de deux ans.[/vc_column_text][vc_column_text]Soutien abusif
Se prêter de l’argent n’est pas anodin. Il convient d’évaluer les besoins de l’association qui souhaite emprunter. En effet, un besoin de trésorerie peut être lié à différentes causes qui comportent des risques plus ou moins grands. Faire une simple avance sur une subvention notifiée ou de paiement de clients fiables est moins risqué que de renflouer des pertes.
Il convient donc de pouvoir jeter un oeil sur la situation économique et financière de l’emprunteur et analyser sa capacité de remboursement en regardant les états financiers, les prévisionnels, les relations avec les clients, les fournisseurs, les partenaires, les adhérents, la banque, etc.
Cette évaluation est très importante autant pour des raisons évidentes de risque financier que parce qu’un prêt à une structure en difficulté peut être qualifié de « soutien abusif ». S’il est en effet avéré que la situation financière était déjà compromise au moment du déblocage des fonds, l’association prêteuse peut voir sa responsabilité engagée par les autres créanciers de l’emprunteur.
[/vc_column_text][vc_column_text]Convention de trésorerie
Il ne faut pas non plus que le prêt pénalise l’entité prêteuse qui doit évaluer la somme qu’elle peut accorder.
Connaît-elle des tensions de trésorerie elle-même ? Quels sont ses futurs projets de développement ? Sur quel montant doit-elle pouvoir compter au cas où (annulation d’événement, retards de subvention, etc.) ?
Enfin, il convient d’anticiper l’impact financier en cas de non-remboursement ou de retard et estimer sa capacité à absorber une perte sèche ou un retard de remboursement.
Une fois ce travail d’évaluation des risques fait, les parties prenantes doivent établir une « convention de trésorerie ».[/vc_column_text][vc_column_text]Vous n’êtes pas seuls !
Même en prenant toutes les précautions, ces opérations sont risquées. Elles doivent donc, de préférence, être ponctuelles, faites sur des montants relativement faibles, avec un partage de risque entre les membres (pourquoi pas via un fonds mutualisé à l’échelle d’un réseau par exemple) et avec l’appui des acteurs rompus à ce genre d’exercice.
Une banque, les collectivités et France Active (4), pourront vous aider dans toutes les problématiques financières.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="10515" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel Detammaecker" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°235 de janvier 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Le Pacte Relance de France Active

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner el_class="border-column" width="2/3"][vc_column_text]

Faire face, ET REPARTIR

Pour répondre au mieux aux difficultés engendrées par la crise sanitaire de la Covid-19 que rencontrent les entrepreneurs les plus engagés, France Active a fait évoluer son Pacte Relance. Conçu pour favoriser le rebond de ces entrepreneurs après cette période difficile, il intègre notre offre en conseil, des solutions de financement et une mise en relation avec les acteurs les plus utiles. Ce pacte a été renforcé pour accompagner la sortie de crise de ceux qui s’engagent sur l’emploi, le lien social et l’écologie en leur donnant les moyens de relancer l’activité et retrouver un niveau d’activité pérenne. Présentation de ce pacte, pour faire face ensemble.[/vc_column_text][vc_single_image image="24198" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/3"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner el_class="border-column" width="1/3"][vc_btn title="Télécharger la preuve par 4" shape="square" color="vista-blue" align="left" el_class="btn-download-files" link="url:https%3A%2F%2Fwww.franceactive.org%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F03%2FPP4_Walter25.pdf||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/3"][vc_btn title="S'abonner à Walter" shape="square" color="vista-blue" align="left" el_class="btn-download-files" link="url:https%3A%2F%2Fwww.franceactive.org%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F03%2FPP4_Walter25.pdf|title:https%3A%2F%2Fwww.franceactive.org%2Fsinformer%2Fpublications-france-active%2Fwalter%2Fsabonner-a-walter%2F||"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/3"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Fiche pratique : Construire un tableau de suivi de subventions

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Disposer d’une vue d’ensemble des subventions de son association peut être parfois difficile.
De surcroît, chaque partenaire financeur a un calendrier et des modalités de paiement et de réalisation qui lui sont propres. Quels montants ont été demandés ?
Quels montants ont été accordés, conventionnés, versés ?
Lorsque les subventions représentent la principale ressource de l’association, un tableau de suivi constitue un outil de pilotage utile dans les relations avec les partenaires financeurs et pour l’organisation interne de la structure.[/vc_column_text][vc_single_image image="22881" img_size="full" onclick="custom_link" link="https://www.franceactive.org/wp-content/uploads/2018/03/AME231-Construire-un-tableau-de-suivi-des-subventions.pdf"][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="3340" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Cécile Katlama" icon_fontawesome=""]Responsable Conseil France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°231 d’août-septembre 2021) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="right" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Comment trouver les bonnes solutions de financement ?

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="21349" img_size="full" alignment="center" onclick="zoom"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Les associations ont de multiples besoins de financement, mais ne savent pas toujours en formuler l’origine précise. Il est important également de savoir vers qui se tourner.
Petit tour de piste.[/vc_column_text][vc_column_text]L’association doit financer son fonctionnement (salaires, location, etc.) et des investissements (achat de matériel, de bâtiment, etc.) : ce sont les deux besoins les plus connus. Moins bien appréhendé, le besoin en fonds de roulement (BFR) est la résultante des décalages de paiement. Concrètement, quand une association développe un projet, elle est souvent amenée à dépenser avant que ce projet ne génère des recettes.
Le principe général est que le financement doit être de même nature que ce qu’il finance. Les produits (subventions d’exploitation, chiffre d’affaires, etc.) doivent financer les charges tandis que les ressources durables financent les investissements (des emplois par définition longs). Quant au BFR, il est préférable de le financer avec des ressources durables quand il est récurrent et avec des ressources de court terme quand il est ponctuel. Un financement insuffisant ou inapproprié se traduira par des difficultés de trésorerie, ou pire… par la faillite ![/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]

La banque, acteur central

Laissons de côté le financement des charges : les solutions concernent avant tout l’activité et le modèle économique plus que la stratégie de financement. Parlons plutôt des investissements et du BFR.
Les banques peuvent financer les investissements des associations notamment grâce aux crédits moyen et long terme et au financement locatif. Elles financent aussi les décalages ponctuels de trésorerie par des crédits de court terme, la mise en place de facilité de caisse ou par la mobilisation de créances – par exemple avec le mécanisme de la cession « Dailly ».
Toutefois, elles doivent pouvoir sécuriser leur financement, ce qui, pour certaines associations, peut limiter les chances d’accéder à un prêt. Il existe des acteurs capables de le garantir, comme France Active ou la Sogama : en s’engageant à rembourser une partie du crédit si l’emprunteur fait défaut, ils permettent de rassurer la banque sur le risque pris.[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_column_text]

Faire appel à des ressources longues : l’importance des fonds propres

Il existe toutefois plusieurs limites au financement par le crédit bancaire. La capacité d’endettement dépend de la capacité de l’association à dégager des excédents. Par ailleurs, si les solutions de court terme proposées par les banques sont adaptées pour faire face à des trous ponctuels de trésorerie, elles sont aussi relativement coûteuses quand il s’agit de financer des décalages plus récurrents.
Toutes ces raisons font que l’association devra s’appuyer sur des ressources longues, et notamment des fonds propres. À la différence des dettes, il s’agit de ressources appartenant ou affectées durablement à l’association.
Avoir des fonds propres élevés permet de rassurer la banque, de répondre à des besoins difficilement finançables – les décalages récurrents de trésorerie – et de sécuriser l’association en cas d’imprévu. Ils pourront également financer les investissements, même s’il est préférable de préserver ces moyens pour financer les décalages de trésorerie.
Si les apports externes (donations, subventions d’investissement, apports en fonds propres associatifs ou solutions apportées par des financeurs solidaires comme France Active) permettent de renforcer les fonds propres, il est toutefois préférable de générer ces moyens par des excédents. Ces ressources appartiendront définitivement à l’association et seront librement utilisables par elle, contrairement à une subvention d’investissement. À vous de jouer ![/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_empty_space height="30px"][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][vc_separator][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/4"][cq_vc_profilecard image="17886" width="150" height="125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][cq_vc_materialcard title="Axel Detammaecker" icon_fontawesome=""]Chargé d’études et prospectives
France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%2Fmedia||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_separator][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="3350" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]Partenariat France Active – Juris Associations (n°639 du 15 mai 2021)[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section][vc_section full_width="stretch_row" css=".vc_custom_1507158369201{border-top-width: 1px !important;border-top-color: #1c1c1c !important;}"][vc_row full_width="stretch_row_content"][vc_column][vc_empty_space height="30px"][vc_custom_heading text="Autres avis d'expert" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][vc_empty_space height="30px"][/vc_column][/vc_row][vc_row full_width="stretch_row_content_no_spaces"][vc_column][related_post_fa posts_per_page="15"][vc_empty_space height="30px"][vc_btn title="Découvrez toute l'actu" color="vista-blue" align="center"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]